Imaginemos el siguiente escenario: Ana entra a una tienda con la intención de comprar una caja de galletas de avena de su marca favorita, pero al llegar al estante, descubre que se han agotado. Ante esta situación, Ana tiene varias opciones:
1. Sustituir y comprar otro tipo de galletas o algún otro producto disponible en la tienda.
2. Posponer la compra y regresar más tarde, cuando el producto esté disponible nuevamente.
3. Ir a otra tienda para buscar las galletas en ese momento.
4. Decidir empezar a comprar las galletas de avena en otra tienda en el futuro.
5. Abandonar su tienda actual y comenzar a hacer todas sus compras de comestibles en otro lugar.
¿Qué decidirá Ana?
Es evidente que cada una de estas decisiones tendría implicaciones monetarias distintas para el retail. Sin embargo, lo que no está claro es qué opción elegirá Ana. ¿Cuál es la probabilidad de cada resultado y cómo influye su experiencia pasada en esa decisión? Por ejemplo, en términos generales, se pueden identificar tres factores clave (Campo et al., 2000). El primero es el costo de oportunidad de no poder consumir el producto de inmediato; otro sería el costo de sustitución, es decir, la disminución de la utilidad al elegir una alternativa menos preferida; y finalmente, el costo de transacción relacionado con el tiempo y esfuerzo requeridos para obtener el artículo preferido.
Así, cuando el costo de oportunidad de no poder consumir el producto inmediatamente es alto (por ejemplo, cuando se agotan los pañales), el consumidor optará por sustituir o buscar el artículo en otra tienda. Por otro lado, un costo de oportunidad bajo llevará a un retraso o cancelación de la compra. Cuando el costo de sustitución al usar una marca menos preferida es alto (por ejemplo, en el caso de productos como los detergentes), el consumidor tomará cualquier acción excepto sustituir por otra marca. Finalmente, cuando el costo de transacción es alto, en términos de tiempo y esfuerzo requeridos para comprar más tarde o en otro lugar, el consumidor optará por sustituir o cancelar la compra.
Esta perspectiva explica por qué los consumidores tienden a cambiar más en algunas categorías que en otras.
Efectos directos de un producto agotado
A diferencia de lo que a veces se cree, es decir, que no hay un efecto negativo, algunos estudios demuestran que, cuando menos, la opción que Ana tome representará una venta perdida del 50% para el retailer como una consecuencia directa. Es el mismo espejismo que ocurre en las ventas B2B, donde se piensa que los backorders no son una venta perdida, sino después de que ha pasado cierto tiempo.
Si nos enfocamos en la psicología del comprador, se sabe que la saliencia de los productos, es decir, cuánto se destacan visualmente, afecta la atención y la toma de decisiones del consumidor (Clement, J. 2015, Decisive visual saliency and consumers’ in-store decisions; Pino, G. & Amato, A. 2017, Looking is buying). Esto es particularmente relevante cuando las estanterías están vacías. La falta de estímulos visuales puede disminuir la visibilidad y la atractividad de un producto, lo que lleva a una reducción en las ventas.
Otras consecuencias
Además de lo anterior, pueden existir otras consecuencias, incluso a largo plazo y de índole operativa.
Mientras que los productos agotados, o Out of Stock (OOS) en inglés, tienen efectos inmediatos cuando los consumidores optan por ir a una tienda competidora o retrasan su compra, las pérdidas a largo plazo llevan a la difusión de comentarios negativos. Así como la pérdida de cuota de mercado y lealtad (por ejemplo, Zinn y Liu, 2001). Doyle (2006) encontró que la mayoría de los compradores de comestibles perciben la falta de stock como una situación altamente irritante, lo que los motiva a alejarse de una tienda, resultando en pérdidas significativas para el retail.
Efectos en la operación
Otras implicaciones de los OOS incluyen ineficiencias logísticas y de información en la cadena de suministro. Los pedidos irregulares, de reabastecimiento y “urgentes” debido a situaciones de OOS causan costos adicionales en el proceso logístico. Estas situaciones están sujetas a la “amplificación de la demanda”, donde pequeños cambios a nivel tienda se amplifican más arriba en la toma de decisiones de la cadena de suministro. Se generan ineficiencias de información cuando las señales de pedido enviadas a lo largo de la cadena de suministro reflejan un patrón diferente al de la verdadera demanda del consumidor.
Efectos en la data histórica
Veamos por qué: cuando un retailer necesita volver a ordenar un producto, el comprador típicamente examina el historial de ventas de ese producto. Cuando el artículo ha estado fuera de stock, los datos del historial de ventas proporcionan información inexacta sobre la cantidad necesaria para satisfacer la demanda real del consumidor. Si la falta de stock no ha sido detectada y normalizada, la decisión de compra probablemente será demasiado baja para cubrir tanto la demanda normal de los clientes como la de aquellos consumidores que retrasaron su compra hasta que el retailer recibiera más stock.
Por el contrario, si el comprador es consciente de la situación de OOS, la tendencia puede ser sobrepedir, ya que no puede determinar con precisión la pérdida permanente de clientes, ya sea para la marca, causada por la sustitución de productos, o para la tienda, debido al cambio de establecimiento.
Causas de los OOS
Especificamente en el sector del retail a nivel mundial (Corsten y Gruen, 2004) se sabe por ejempo que las dos principales causas son los malos pronósticos (34%), un indicador de la creciente volatilidad de la demanda, y el reabastecimiento de estanterías (25%).
Ahora, es importante anotar que a diferencia del retail, (B2C), en donde el momento de verdad, se da con un cliente al frente de una estantería, en relaciones entre negocios (B2B) las posibilidades de sustitución o costo de oportunidad de posponer no son opciones o en el mejor de los casos son opciones lejanas.
Por ejemplo si se trata de productos customizados, mitigar su falta con otro proveedor puede tomar bastante tiempo y las consecuencias de un OOS puede tener repercusiones más profundas y como estamos hablando de otro negocio, también venta perdida para el negocio receptor del bien o servicio. Pensemos en la industria del empaque. Sus productos son altamente customizados a las necesidades mecánicas (estos empaques, cual fuera su naturaleza, son usados por sus clientes para empacar sus productos en sus líneas de producción) y de apariencia (marca, colores, logos, registros, etc). El cliente por tanto al no tener el empaque, no puede vender su producto y su relación con sus clientes se deteriora. La falta de este de forma reiterada, además de la venta perdida, simplemente puede llevar a la terminación de la relación comercial.
OOS algo a tener en cuenta
En general, los retailers y otros negocios deben ser plenamente conscientes de las consecuencias negativas de las faltas de stock (OOS). Por lo tanto, deben esforzarse por minimizar, si no evitar, las OOS. Sin embargo, teóricamente, el impacto negativo de las OOS puede diferir entre productos, marcas, tiendas, situaciones y consumidores. Empíricamente, las variaciones en las respuestas a las OOS a través de categorías de productos y marcas son especialmente importantes.
Por lo tanto, los negocios deben considerar cuidadosamente sus estrategias y políticas de reducción de OOS antes de que sea demasiado tarde y las consecuencias a largo plazo, como el deterioro de imagen y marca, la pérdida de lealtad del cliente y la disminución de la cuota de mercado, se hagan evidentes. La implementación de un seguimiento efectivo del inventario y un pronóstico de demanda preciso puede ayudar a mitigar estos riesgos y asegurar una mejor experiencia de compra para los consumidores.